Selbstfürsorge: Weil Sie führen wollen, anstatt nur zu funktionieren

Führung ist häufig ein Marathon. Ständig sind Entscheidungen zu treffen, verschiedenste Persönlichkeiten zu führen und Veränderungen zu begleiten. Dabei verliert man schnell das Wichtigste aus dem Blick: das eigene Wohlbefinden. Wer als Führungskraft dauerhaft gesund und wirksam bleiben will, braucht eine gute Selbstfürsorge.

Das bedeutet allerdings mehr als sich ab und zu eine Pause oder ein Bad zu gönnen. Es heißt, bewusst zu erkennen, was körperlich, emotional und geistig gut tut wie zum Beispiel ausreichend Schlaf, regelmäßige Bewegung, etc. 

Studien zeigen: Wer als Führungskraft gut für sich sorgt, ist widerstandsfähiger, trifft klarere Entscheidungen und wirkt inspirierender auf sein Team.

Ein weiterer wichtiger Baustein ist Selbstreflexion. Wenn Sie sich regelmäßig Fragen stellen wie „Wie geht es mir gerade wirklich?“ oder „Wann habe ich zuletzt Pausen eingelegt?“, stärken Sie Ihr Selbstbewusstsein und können frühzeitig Signale erkennen, die sonst vielleicht unbemerkt bleiben. Reflexion erhöht die emotionale Stabilität und fördert die Selbstkenntnis – ein wichtiger Hebel für belastbare Führungspersönlichkeiten.

Emotionale Selbstfürsorge ist genauso wichtig wie körperliche. Dazu gehört auch, Grenzen zu setzen, sich klare Pausenzeiten zu gönnen und achtsam mit dem eigenen inneren Dialog umzugehen. Selbstmitgefühl heißt, sich selbst nicht zu verurteilen, wenn nicht alles perfekt läuft. Unser innerer Kritiker ist zwar wichtig, aber er darf auch mal leiser werden, um einen weicheren Umgang mit uns selbst zu erleben.

Und was passiert dann im Team? Führungskräfte sind Vorbilder. Wer Selbstfürsorge lebt, lädt Mitarbeitende ein, dasselbe zu tun. So entsteht eine Kultur, in der Gesundheit, Respekt und Leistungsfähigkeit zusammengehören.

Kleine Techniken die dabei helfen: digitale Pausen, Bewegung zwischendurch oder kreative Auszeiten. Alltagsroutinen wie bewusstes Atmen oder achtsames Lesen stärken das mentale Immunsystem.

Selbstfürsorge ist also keine Schwäche und schon gar kein Luxus, sondern sie ist eine Führungsaufgabe. Sie beginnt damit, sich selbst mit Respekt zu behandeln, Bedürfnisse zu erkennen und dafür zu sorgen, dass Kopf, Herz und Körper in Balance bleiben. Und wer gut für sich sorgt, kann auch besser für andere da sein.

Unser Fahrplan für Ihre gelungene Unternehmensnachfolge

Früher oder später stellt sich für jede Unternehmerin und jeden Unternehmer die Frage: Was passiert mit meinem Betrieb, wenn ich nicht mehr an der Spitze stehe? Egal, ob bei Ihnen das Thema Nachfolge noch weiter entfernt liegt oder schon konkret wird, eines ist sicher: Ohne Plan wird es kompliziert.

Nachfolge bedeutet nicht einfach, den Schlüssel zu übergeben und zu verschwinden. Es geht um viel mehr. Um Verantwortung, Vertrauen, Emotionen, Werte, aber natürlich auch um Zahlen, Strukturen und Verträge. Genau deshalb haben wir einen Fahrplan entwickelt, der Ihnen Schritt für Schritt zeigt, wie Sie die Unternehmensnachfolge nicht nur regeln, sondern strukturiert gestalten können.

Legen wir los.

1. Wie sieht Ihre eigene Situation aus?

Bevor Sie an Übergabe, Verträge oder Nachfolger denken, stellen Sie sich folgende Fragen: Wo stehen Sie gerade – beruflich, emotional und finanziell? Sind Sie wirklich bereit, loszulassen? Oder hält Sie innerlich noch etwas zurück? Eine erfolgreiche Nachfolge beginnt nämlich bei Ihnen selbst. Je klarer Sie sich über Ihre eigene Rolle und Ihre Wünsche sind, desto leichter wird der nächste Schritt.

2. Bestimmen Sie, wie es weitergehen soll

Vielleicht wünschen Sie sich eine familieninterne Lösung. Vielleicht kommt für Sie aber auch ein Verkauf oder die Übergabe an Mitarbeitende in Frage. Alles ist möglich. Wichtig ist, dass Sie für sich klären, was bleiben darf und was sich verändern soll. Welche Werte sind Ihnen wichtig? Was macht Ihr Unternehmen aus? Und wie sieht Ihr persönliches Bild von einer gelungenen Übergabe aus?

3. Machen Sie Ihr Unternehmen übergabefähig

Jetzt wird es konkret. Ist Ihr Unternehmen so aufgestellt, dass jemand anderes problemlos übernehmen kann? Sind Strukturen klar dokumentiert, sind die Finanzen transparent und die Abläufe nachvollziehbar? Je besser Ihr Unternehmen vorbereitet ist, desto attraktiver wird es für potenzielle Nachfolger und desto reibungsloser läuft die Übergabe.

4. Finden Sie die passende Nachfolge

Ob intern oder extern: Am Ende braucht es jemanden, der fachlich, menschlich und kulturell zu Ihrem Unternehmen passt. Diese Person zu finden ist oft eine Herausforderung und bedeutet viele Gespräche führen, Vertrauen aufbauen, Erwartungen klären – das braucht Zeit. Und manchmal auch den Blick und die Hilfe von außen.

5. Planen Sie die Übergabe sorgfältig

Kein Unternehmen wird über Nacht übergeben. Es braucht eine Übergangsphase, in der Aufgaben, Verantwortung und Wissen Schritt für Schritt weitergegeben werden. Ein klarer Zeitplan hilft, genauso wie steuerliche und rechtliche Beratung. Die Übergabe ist schließlich nicht nur für Ihren Nachfolger ein Prozess, sondern auch für Sie persönlich.

6. Schließen Sie bewusst ab und gestalten Sie Ihren Neuanfang

Am Ende steht der wahrscheinlich anspruchsvollste, aber auch befreiendste Schritt: der bewusste Abschluss. Jetzt dürfen Sie loslassen, Ihr Wissen weitergeben und Platz für Neues schaffen. Wichtig ist, dass alles gut geregelt ist. Aber genauso wichtig ist Ihr eigener Blick nach vorn. Denn die Nachfolge ist nicht das Ende, sondern der Beginn eines neuen Kapitels in Ihrem Leben.

Die Übergabe des eigenen Unternehmens ist kein schneller Haken auf einer To-do-Liste. Sie ist eine der wichtigsten Etappen Ihres Unternehmerlebens. Unser Fahrplan hilft Ihnen dabei, diesen Übergang bewusst und in Ihrem Tempo zu gestalten. Wenn Sie sich dabei Unterstützung wünschen, begleiten wir Sie gerne persönlich auf diesem Weg.

Führung heißt nicht Präsenzpflicht, sondern Potenzialentfaltung

Wenn wir ehrlich sind, führen wir Mitarbeiter doch am liebsten dort, wo sie aufblühen. Wo sie zeigen, was sie können und wo sie nicht gegen innere Widerstände ankämpfen müssen, nur weil jemand sagt: „Hier ist dein Platz.“ Trotzdem arbeiten immer noch zu viele Menschen dort, wo sie gerade gebraucht werden, nicht dort, wo sie am besten sind.

Besonders sichtbar wird das bei einem Thema, das nach wie vor polarisiert: Homeoffice. Die Pandemie hat bewiesen, dass vieles funktioniert, auch ohne ständiges Vor-Ort-Sein. Und trotzdem fällt es vielen Führungskräften schwer, diesen Schritt in die neue Arbeitsrealität mitzugehen. Warum eigentlich?

Ein Teil der Antwort liegt im vertrauten Gefühl von Kontrolle. Wenn ich als Führungskraft sehe, dass mein Team da ist, kann ich leichter einschätzen, wer gerade wirklich arbeitet. Das gibt Sicherheit – zumindest auf den ersten Blick. Was dabei aber schnell untergeht: Vertrauen ist nicht gleich Abwesenheit von Kontrolle, sondern die Entscheidung, jemanden in seiner Eigenverantwortung zu stärken.

Schon 2005 erkannte die Harvard Business Review, dass Spitzenmanager sehr gute Ergebnisse erzielen, indem sie Mitarbeitende in ihren Stärken individuell fördern. Genau das passiert, wenn sie ihre Mitarbeiter flexibel arbeiten lassen z.B. im Homeoffice oder in Form eines Hybrid-Models.

Gute Führung heißt also nicht, ständig alles im Blick zu haben, sondern Menschen zu begleiten und sie dort einzusetzen, wo ihre Stärken sind. Manchmal bedeutet das eben auch, sie bewusst aus dem Büro zu lassen, weil sie in einem anderen Setting produktiver, kreativer oder einfach zufriedener sind.

Natürlich ist Homeoffice nicht die Antwort auf alles. Es braucht klare Strukturen, gute Kommunikation und eine Kultur, die auf Zusammenarbeit statt auf Misstrauen baut. Aber wenn wir aufhören, Präsenz mit Leistung gleichzusetzen, entsteht plötzlich Raum für echtes Potenzial, für Vertrauen, für ein Arbeiten, das nicht nur funktioniert, sondern Sinn macht.

Vielleicht ist genau das der eigentliche Wandel, der gerade stattfindet: weg vom „So war es schon immer“, hin zu einer Führung, die fragt „Was brauchst du, um richtig gut zu sein in dem, was du tust?“.

Genau da beginnt moderne Führung. Nicht im Büro, sondern im Kopf.